Kepemimpinan yang Kasar (Abusive)

Pengantar

Ada sejumlah konstruksi berbeda untuk menggambarkan kepemimpinan yang kasar, seperti pengawasan yang kasar, tirani kecil, agresi supervisor, ketidaksopanan supervisor, meremehkan supervisor, intimidasi di tempat kerja, dan pengalaman mentoring negatif.

Kepemimpinan yang Kasar (Abusive)

Meskipun istilah-istilah ini berbeda untuk menggambarkan kepemimpinan yang kasar, mereka semua tumpang tindih sampai tingkat tertentu.

Salah satu konstruksi dominan dalam literatur yang memiliki kerangka teoritis pemersatu adalah pengawasan yang kasar, yang didefinisikan sebagai persepsi bawahan tentang sejauh mana atasan mereka terlibat dalam tampilan berkepanjangan perilaku verbal dan nonverbal bermusuhan nonfisik – seperti ejekan dan meremehkan publik, mengambil pujian untuk bawahan ‘ bekerja, memberi bawahan perlakuan diam, dan menyerang privasi bawahan (Tepper 2000).

Definisi konstruksi dari pengawasan yang kasar dicirikan oleh tiga fitur utama. Pertama, pengawasan yang kasar adalah persepsi bawahan tentang perilaku penyelia mereka. Dengan demikian, apakah perilaku atasan mereka benar-benar kasar atau tidak didasarkan pada penilaian subjektif bawahan. Kedua, pengawasan kasar adalah tindakan permusuhan nonfisik yang berkelanjutan dan berkelanjutan.

Dengan demikian, perilaku bermusuhan supervisor tidak dianggap kasar jika jarang terjadi. Terakhir, supervisor terlibat dalam pengawasan kasar untuk mencapai tujuan tertentu.

Meskipun sering diasumsikan bahwa penyelia terlibat dalam perilaku tersebut untuk menyakiti bawahan mereka, penyelia yang terlibat dalam pengawasan yang kasar belum tentu memiliki niat untuk menyebabkan kerugian; sebaliknya, mereka mungkin terlibat dalam pengawasan yang kasar untuk memperoleh kinerja bawahan yang tinggi, untuk mengirim pesan yang jelas kepada bawahan, atau untuk mencegah bawahan lain terlibat dalam perilaku tertentu di masa depan (Tepper 2007).

Konsekuensi Pengawasan yang Abusive

Meskipun jarang terjadi, pengawasan yang kasar menimbulkan biaya yang signifikan untuk semua pihak yang terlibat. Dari perspektif organisasi, penyalahgunaan pengawasan secara finansial mahal dalam hal efeknya pada produktivitas dan kinerja karyawan, ketidakhadiran, niat berpindah, sikap kerja, dan pembalasan karyawan.

Untuk target langsung, penyalahgunaan pengawasan berdampak negatif pada kesejahteraan fisik dan psikologis mereka, serta kesejahteraan anggota keluarga dan rekan kerja mereka. Mengingat dampak pengawasan yang kejam yang luas, tidak mengherankan bahwa sejumlah besar penelitian telah dilakukan untuk lebih memahami mengapa dan dalam kondisi apa konsekuensi negatif dari pengawasan yang kasar dapat diperburuk atau diatasi.

Bagian di bawah ini merangkum konsekuensi dari pengawasan yang kasar serta mekanisme penjelasan utama dan kondisi batas. Pembalasan dan Agresi Bawahan Ada hubungan yang kuat antara pengawasan yang kasar dan pembalasan atau agresi bawahan berikutnya.

Bawahan yang dilecehkan sering kali langsung membalas dengan melakukan agresi yang ditujukan kepada supervisor mereka, seperti bertindak kasar terhadap supervisor mereka, mempermalukan supervisor mereka di depan umum, dan menolak total kepada supervisor mereka.

Mereka juga melakukan agresi yang diarahkan pada organisasi, seperti melakukan sedikit usaha dalam pekerjaan, mengambil properti dari pekerjaan tanpa izin, dan masuk kerja tanpa izin.

Selain itu, bawahan yang dilecehkan terlibat dalam agresi yang diarahkan pada rekan kerja mereka, seperti mengolok-olok rekan kerja mereka, bertindak kasar terhadap rekan kerja mereka, dan mempermalukan rekan kerja mereka di depan umum.

Hasil meta-analitik telah menunjukkan bahwa hubungan antara pengawasan yang kasar dan agresi bawahan yang diarahkan pada atasan adalah yang paling kuat, diikuti oleh agresi yang diarahkan pada organisasi, dan agresi yang diarahkan pada rekan kerja.

Ada beberapa mekanisme yang dapat menjelaskan mengapa bawahan yang dilecehkan terlibat dalam agresi yang diarahkan pada penyelia mereka, organisasi, dan rekan kerja. Salah satu mekanisme tersebut adalah penjelasan pertukaran sosial. Teori pertukaran sosial adalah salah satu teori yang paling berpengaruh tentang hubungan dan perilaku di tempat kerja (Cropanzano dan Mitchell 2005).

Prinsip dasar teori pertukaran sosial adalah bahwa hubungan antara supervisor dan bawahan berkembang dari waktu ke waktu menjadi hubungan saling percaya, dan orang-orang di dalam hubungan ini memiliki harapan implisit bahwa ketika suatu pihak melakukan pihak lain, bantuan ini akan dikembalikan dalam bentuk barang di masa depan.

Dengan demikian, hubungan pertukaran sosial tergantung pada rasa saling percaya dari kedua belah pihak. Di tempat kerja, karyawan dapat mengembangkan hubungan timbal balik dan saling percaya dengan organisasi mereka dan mungkin memiliki harapan bahwa loyalitas dan kerja keras mereka akan dihargai oleh organisasi mereka.

Namun, pengawasan yang kasar mencakup perilaku seperti terus-menerus mengkritik pekerjaan bawahan dan tidak memberikan penghargaan yang pantas kepada bawahan, dan perlakuan semacam itu dapat melanggar harapan karyawan bahwa organisasi mereka menghargai dan peduli terhadap mereka; akibatnya, karyawan mungkin menjadi percaya bahwa komitmen mereka terhadap organisasi tidak akan pernah diakui dan dihargai.

Oleh karena itu, pengawasan yang kasar dapat menurunkan persepsi bawahan tentang kualitas hubungan pertukaran mereka dengan organisasi mereka, yang pada gilirannya menghasilkan pembalasan bawahan yang diarahkan pada atasan mereka, pada organisasi mereka, atau pada rekan kerja mereka.

Teori lain yang menjelaskan hubungan kekerasan agresi adalah teori penentuan nasib sendiri. (Deci & Ryan 2000). Teori penentuan nasib sendiri menganjurkan bahwa manusia memiliki tiga kebutuhan psikologis mendasar: kebutuhan akan otonomi, kompetensi, dan keterkaitan.

Kebutuhan akan otonomi mengacu pada dorongan untuk memulai tindakan yang konsisten dengan perasaan terintegrasi seseorang tanpa pengaruh eksternal. Kebutuhan kompetensi mengacu pada keinginan untuk penguasaan lingkungan dan keinginan untuk berhasil terlibat dalam tugas-tugas yang menantang untuk mencapai hasil yang diinginkan.

Baca Juga:  Ketidakhadiran dalam Organisasi

Akhirnya, kebutuhan keterkaitan mengacu pada kebutuhan untuk mengalami rasa memiliki dan saling menghormati yang memungkinkan seseorang untuk merasa dihargai sebagai individu dan/atau anggota kelompok.

Dalam konteks pengawasan yang kasar, penelitian telah menunjukkan bahwa perlakuan buruk pengawasan yang berkelanjutan mengancam kepuasan kebutuhan dasar bawahan secara keseluruhan.

Secara khusus, kritik dan ejekan negatif yang terus-menerus dapat menghalangi rasa otonomi bawahan, karena mereka mungkin berperilaku dengan cara yang diinginkan atasan mereka untuk menghindari ejekan. Selain itu, pengingat terus-menerus tentang kesalahan dan kegagalan bawahan di masa lalu, atau tidak memberi mereka penghargaan yang pantas mereka terima, dapat membuat bawahan mempertanyakan rasa kompetensi mereka dalam pekerjaan mereka.

Akhirnya, menertawakan, mengecualikan, atau memberikan perlakuan diam kepada bawahan dapat mengurangi rasa keterkaitan mereka, karena tidak diperlakukan dengan kepercayaan, rasa hormat, dan martabat dapat menandakan bahwa mereka bukan anggota kelompok yang dihargai.

Untuk mengurangi pengalaman permusuhan dari kebutuhan yang digagalkan, bawahan pada gilirannya terlibat dalam perilaku agresif di tempat kerja seperti istirahat di tempat kerja atau menyabotase peralatan.

Agresi bawahan setelah pengawasan yang kasar juga dapat dijelaskan melalui perspektif teori pembelajaran sosial (Bandura 1973). Teori pembelajaran sosial menyatakan bahwa orang terlibat dalam perilaku tertentu sebagai hasil pengamatan terhadap lingkungannya. Dalam sebuah organisasi, supervisor dapat dipandang sebagai panutan.

Ketika supervisor terlibat dalam perilaku seperti berteriak dan meremehkan karyawan, bawahan dapat belajar dari perilaku ini dan selanjutnya mempola perilaku agresif ini dengan terlibat dalam perilaku agresif itu sendiri.

Teori lain yang menjelaskan hubungan kekerasan agresi adalah perspektif gangguan regulasi diri (Thau dan Mitchell2010). Teori pengaturan diri menyatakan bahwa kemampuan diri untuk melakukan kontrol atas dirinya sendiri tampaknya merupakan kapasitas manusia yang jelas yang berevolusi dari tekanan evolusioner yang muncul dari kehidupan kelompok.

Tidak seperti hewan lain, yang hanya bertindak berdasarkan dorongan dan keinginan mereka, fungsi manusia yang efektif membutuhkan kapasitas untuk melampaui perilaku, pikiran, desakan, keadaan batin, dan emosi agar dapat berperilaku fleksibel sesuai dengan tekanan sosial dan situasional serta tujuan atau implikasi jangka panjang. .

Misalnya, kecenderungan alami seorang bawahan setelah dilecehkan oleh atasannya mungkin untuk membalas atasannya; namun, bawahan mungkin memiliki kemauan keras untuk menahan keinginan untuk membalas.

Teori gangguan regulasi diri menyatakan bahwa pengawasan yang kasar menguras sumber daya regulasi diri bawahan (yaitu, kemauan keras), membuat bawahan tidak dapat mengesampingkan dorongan perilaku agresif kebiasaan mereka; dengan demikian, gangguan regulasi diri bawahan berfungsi untuk menjelaskan hubungan antara pengawasan yang kasar dan agresi bawahan berikutnya.

Akhirnya, teori agresi pengungsi juga dapat menjelaskan hubungan kekerasan-agresi. Ketika dianiaya oleh atasan mereka, bawahan ingin langsung membalas mereka. Namun, pembalasan langsung tidak selalu memungkinkan, dan sering kali bawahan yang diperlakukan dengan buruk tidak membalas karena takut meningkatkan perlakuan kasar supervisor mereka atau takut kehilangan sumber daya yang berharga (misalnya, peluang promosi).

Dengan demikian, karyawan yang dilecehkan terkadang menggantikan agresi mereka di organisasi, rekan kerja lain, atau bahkan anggota keluarga, sebagai cara untuk menghilangkan rasa frustrasi mereka.

Kesejahteraan Mengalami pengawasan yang kasar memiliki implikasi yang mendalam bagi kesehatan mental dan fisik para korban. Pengawasan yang kasar telah ditemukan berhubungan positif dengan hasil kesehatan psikologis dan mental bawahan seperti tekanan psikologis (yang meliputi kecemasan, lekas marah, dan depresi), kelelahan, insomnia, kurangnya pemenuhan kebutuhan psikologis, dan penurunan kepuasan hidup.

Selain itu, pengawasan yang kasar telah ditemukan berhubungan dengan perilaku bawahan yang merusak kesehatan seperti perilaku minum yang bermasalah. Mungkin temuan yang lebih meresahkan adalah bahwa memiliki supervisor yang kasar dapat berdampak langsung pada kesehatan fisik bawahan.

Penelitian telah menemukan bahwa bawahan Orang yang sering terkena pengawasan yang kasar menderita kesehatan fisik yang buruk dalam bentuk peningkatan keluhan psikosomatik dan somatik serta proses fisiologis yang merusak kesehatan fisik mereka, seperti tekanan darah yang lebih tinggi. Salah satu mekanisme utama yang menjelaskan hubungan pengawasan dan kesejahteraan yang kasar adalah persepsi keadilan bawahan ( Teper 2000).

Bawahan peduli diperlakukan dengan bermartabat dan hormat oleh figur otoritas, dan mereka menyimpulkan status sosial mereka dalam kelompok dari perlakuan yang mereka terima.

Diperlakukan dengan bermartabat dan hormat oleh figur otoritas dapat menyampaikan informasi positif yang relevan dengan identitas sosial dan menandakan bahwa seseorang adalah anggota yang berharga dalam kelompok kerja atau organisasi. Mengingat pentingnya keadilan, memahami kurangnya keadilan memiliki implikasi mendalam bagi hasil kesehatan karyawan.

Sebagai contoh, penelitian telah menemukan bahwa kurangnya persepsi keadilan dikaitkan dengan kelelahan emosional yang lebih besar, kecemasan, stres, depresi, insomnia, keluhan kesehatan, pelepasan hormon stres kortisol, dan tekanan darah tinggi.

Ketika bawahan berada di bawah perlakuan kasar dari atasan mereka (misalnya, terus-menerus diejek atau dimarahi), mereka merasa bahwa atasan mereka memperlakukan mereka dengan kurang bermartabat dan tidak menghormati mereka dan tidak melihat mereka sebagai individu yang berharga.

Teori dan studi empiris pendukung telah menetapkan bahwa pengawasan kasar berhubungan negatif dengan persepsi keadilan bawahan, dan persepsi kurangnya keadilan terkait dengan pengawasan kasar pada gilirannya memprediksi kesejahteraan bawahan.

Baca Juga:  Aborsi Sebagai Kebijakan Sosial

Sikap Kerja dan Kinerja Pengawasan kasar telah terbukti berdampak negatif terhadap sikap kerja bawahan. Bawahan di bawah pengawasan yang kasar cenderung mengalami penurunan kepuasan kerja dan komitmen terhadap organisasi dan meningkatkan ketidakhadiran dan niat untuk keluar dari organisasi.

Pengawasan yang kasar berhubungan negatif dengan kinerja pekerjaan dalam peran yang dinilai sendiri dan yang diawasi oleh bawahan dan kinerja ekstra-peran. Menjadi Mengalami pengawasan yang kasar di tempat kerja dapat menyebar ke keluarga karyawan dan berdampak negatif pada kesejahteraan anggota keluarga korban. Pengawasan yang kasar yang dirasakan karyawan di tempat kerja terkait dengan konflik pekerjaan-keluarga karyawan dan ketegangan hubungan di rumah.

Selain itu, pengalaman karyawan dari pengawasan yang kasar di tempat kerja secara positif berhubungan dengan perilaku merusak pasangan mereka di rumah. Kondisi Batas Utama Konsekuensi Pengawasan yang Kasar Faktor tingkat bawahan. Kepribadian bawahan telah ditemukan untuk mempengaruhi hubungan antara pengawasan yang kasar dan konsekuensi dari pengawasan yang kasar.

Sebagai contoh, penelitian telah menunjukkan bahwa bawahan yang rendah hati nurani dan rendah hati cenderung menggunakan taktik resistensi disfungsional ketika disalahgunakan, seperti mengabaikan permintaan atasan mereka.

Kapasitas kontrol diri bawahan adalah faktor lain yang mempengaruhi hubungan antara pengawasan yang kasar dan agresi bawahan, sehingga bawahan dengan kapasitas kontrol diri yang lebih besar cenderung tidak terlibat dalam perilaku agresif setelah pengawasan yang kasar.

Atribusi bawahan dari pengawasan yang kasar juga telah ditemukan untuk mempengaruhi konsekuensi dari pengawasan yang kasar. Studi telah menunjukkan bahwa ketika bawahan mengaitkan pengawasan yang kasar dengan faktor-faktor organisasi, hubungan positif antara pengawasan yang kasar dan agresi yang diarahkan pada organisasi menjadi lebih kuat. Selain itu, ketika bawahan mengaitkan perilaku atasan mereka dengan niat untuk menyakiti mereka, mereka kurang kreatif dalam pekerjaan mereka.

Karakteristik bawahan lainnya, termasuk jarak kekuasaan bawahan, kepercayaan timbal balik negatif bawahan, narsisme bawahan, perbedaan gender bawahan, lokus kontrol bawahan, kecerdasan emosional bawahan , semuanya ditemukan mempengaruhi hubungan antara pengawasan yang kasar dan konsekuensi dari pengawasan yang kasar. Faktor tingkat supervisor.

Supervisor juga memainkan peran dalam mempengaruhi pengawasan yang kasar dan konsekuensi dari pengawasan yang kasar. Misalnya, pertukaran pemimpin-anggota (LMX), atau persepsi bawahan tentang kualitas keseluruhan hubungan dengan atasan mereka, telah ditemukan mempengaruhi hubungan antara pengawasan yang kasar dan bawahan. agresi.

Secara khusus, hubungan pelecehan-agresi lebih kuat ketika bawahan memiliki kualitas hubungan yang lebih tinggi dengan supervisor mereka. Faktor tingkat organisasi dan kelompok. Struktur unit kerja juga dapat mempengaruhi pengawasan yang kasar dan konsekuensi dari pengawasan yang kasar.

Penelitian telah menunjukkan bahwa setelah pengawasan yang kasar, karyawan melaporkan kelelahan emosional yang lebih besar dan kinerja kontekstual yang lebih rendah, dan hubungan ini lebih kuat secara inmekanistik daripada struktur unit kerja organik.

Selain itu, norma kelompok juga berperan dalam mempengaruhi akibat dari pengawasan yang kasar, sehingga hubungan kekerasan-agresi semakin kuat. ketika bawahan menganggap rekan kerja mereka lebih menyetujui untuk terlibat dalam agresi di tempat kerja.

Anteseden dari Pengawasan yang Abusive

Pengawasan yang kasar adalah masalah organisasi yang serius yang perlu mendapat perhatian dari para sarjana untuk memahami penyebab dan kapan serta bagaimana perilaku tersebut dapat dikurangi.

Untuk sepenuhnya menghapus kerugian finansial dan psikologis yang ditimbulkan oleh penyelia yang kasar, penting untuk memahami apa yang membuat penyelia menyalahgunakan karyawannya.

Ada tiga perspektif utama dalam menjelaskan mengapa supervisor menyalahgunakan karyawannya. Penelitian tentang pendahuluan dari pengawasan yang kasar terutama meneliti pengawasan yang kasar sebagai fungsi dari perlakuan buruk yang dialami seorang supervisor di tangan atasannya sendiri (yaitu, perspektif “trickle-down”; Mawritz et al. 2012).

Misalnya, penelitian sebelumnya telah menunjukkan bahwa ketika supervisor merasakan ketidakadilan, pelanggaran kontrak psikologis, atau pengawasan kasar dari supervisor mereka sendiri, mereka lebih mungkin untuk terlibat dalam perilaku supervisor yang kasar terhadap bawahan mereka.

Namun, batasan dari perspektif trickle-down adalah bahwa hal itu saja tidak dapat sepenuhnya menjelaskan mengapa supervisor terlibat dalam pengawasan yang kasar. Misalnya, perspektif trickle-down menunjukkan bahwa begitu supervisor mereka diperlakukan dengan buruk, semua bawahan memiliki kesempatan yang sama untuk menjadi korban dari pengawasan yang kasar; anggapan ini, bagaimanapun, tidak konsisten dengan temuan baru-baru ini bahwa bawahan dengan supervisor yang sama melaporkan tingkat pengawasan yang kasar yang berbeda, menunjukkan bahwa supervisor tidak selalu menyalahgunakan semua bawahan secara setara.

Perspektif lain yang menjelaskan mengapa supervisor menyalahgunakan bawahan adalah perspektif viktimisasi, yang menunjukkan bahwa bawahan individu dapat memprovokasi tanggapan pengawasan yang agresif melalui tindakan mereka sendiri (Aquino dan Thau 2009).

Misalnya, seorang bawahan yang berkinerja buruk atau seorang bawahan yang terus-menerus tidak mematuhi permintaan penyelia dapat memprovokasi penyelia untuk melakukan pengawasan yang lebih kasar hanya kepada bawahan tertentu tetapi tidak kepada bawahan lainnya.

Dengan demikian, ada lebih banyak pendahuluan pengawasan yang menyalahgunakan daripada hanya perspektif trickle-down; sebaliknya, tindakan karyawan juga dapat berperan dalam memprovokasi penyalahgunaan pengawasan.

Namun, keterbatasan perspektif viktimisasi adalah bahwa tidak ada kerangka teoretis yang koheren untuk menjelaskan mengapa supervisor menyalahgunakan bawahan yang provokatif. Baru-baru ini, perspektif terintegrasi yang memajukan perspektif viktimisasi telah diusulkan dan diuji.

Baca Juga:  Ketidakhadiran dalam Organisasi

Dari perspektif kontrol diri sistem ganda, perilaku kasar supervisor sebagai reaksi terhadap provokasi bawahan dapat dilihat sebagai kegagalan untuk menunjukkan kontrol diri (Lianget al. 2016).

Menurut pandangan ini, pengawasan yang kasar muncul sebagai produk dari dua sistem: sistem impulsif yang mewakili sejauh mana keinginan supervisor untuk menyerang bawahan yang provokatif dan sistem reflektif yang mewakili sejauh mana supervisor dapat mengendalikan keinginan mereka dan mengesampingkan perilaku kasar mereka.

Kondisi Batas Anteseden Pengawasan Kasar Faktor tingkat bawahan. Karakteristik bawahan mempengaruhi sejauh mana penyelia terlibat dalam pengawasan yang kasar terhadap mereka. Penelitian telah menunjukkan bahwa penyelia lebih mungkin untuk menyalahgunakan ketika bawahan berkinerja buruk atau ketika bawahan memiliki afektivitas negatif yang tinggi.

Faktor tingkat penyelia. Karakteristik supervisor mempengaruhi sejauh mana supervisor menyalahgunakan bawahan. Penelitian telah menunjukkan bahwa supervisor lebih kasar terhadap bawahan ketika mereka sendiri rendah dalam sifat pengendalian diri dan perhatian dan tinggi dalam atribusi bermusuhan dan atribut pelecehan supervisor mereka sendiri terhadap mereka sebagai dimaksudkan untuk menyebabkan kerusakan. pengawasan kasar terhadap korban, supervisor, atau organisasi.

Namun, pengawasan kasar juga memiliki konsekuensi mendalam bagi pengamat pihak ketiga. Pengamat pihak ketiga adalah karyawan yang telah menyaksikan secara langsung seorang supervisor terlibat dalam pengawasan yang kasar yang ditujukan pada karyawan lain di tempat kerja.

Hanya mengamati pengawasan yang kasar dapat menyebabkan hasil perilaku pihak ketiga yang berbeda, seperti membantu korban, menyerang supervisor atas nama korban untuk memulihkan keadilan, menjauhkan diri dari korban, dan bahkan mempengaruhi reaksi korban dengan membantu korban memahami perilaku supervisor mereka.

Dalam hal memahami mekanisme reaksi pihak ketiga terhadap pengawasan yang kasar, ada tiga perspektif teoretis utama yang menjelaskan reaksi pengamat pihak ketiga terhadap pengawasan yang kasar. Perspektif teoretis pertama adalah model biaya dan manfaat. Setelah menyaksikan pengawasan yang kasar, pengamat pihak ketiga menganalisis apakah ada reaksi yang akan dikaitkan dengan biaya pribadi apa pun.

Dengan kata lain, apakah pengamat pihak ketiga mengambil tindakan apapun? tergantung pada risiko yang terkait dengan tindakan tersebut. Perspektif teoretis kunci lainnya adalah perspektif deontik, di mana pengamat pihak ketiga yang menyaksikan segala bentuk ketidakadilan termotivasi untuk merespons, terlepas dari manfaat dan biaya yang terkait dengan tindakan mereka.

Mengingat bahwa pengawasan yang kasar dapat dipandang sebagai pelanggaran terhadap kewajiban moral seseorang, pengamat pihak ketiga mengalami kemarahan moral dan kemudian termotivasi untuk mengambil tindakan untuk mengatasi ketidakadilan.

Akhirnya, ruang lingkup teori keadilan menyatakan bahwa persepsi pihak ketiga tentang apa yang adil dan tidak adil bergantung pada persepsi pihak ketiga tentang apa yang adil dan tidak adil. persepsi korban. Jika pengamat pihak ketiga menganggap korban berada di luar lingkup keadilannya, maka pengamat pihak ketiga akan menganggap pelecehan itu dibenarkan dan akan merendahkan korban daripada menghukum atasannya.

Kesimpulan

Jadi apa yang dapat dilakukan organisasi untuk meminimalkan terjadinya dan dampak dari pengawasan yang sewenang-wenang? Pertama, mengingat hubungan yang kuat antara pengawasan kasar dan perilaku agresif bawahan, organisasi mungkin ingin memilih individu (misalnya, individu dengan kapasitas kontrol diri yang tinggi, individu yang tinggi dalam keramahan dan kesadaran) yang cenderung tidak bereaksi terhadap pengawasan kasar dengan perilaku agresif.

Selain itu, mengingat bahwa supervisor terkadang terlibat dalam pengawasan yang kasar dengan maksud untuk meningkatkan kinerja bawahan daripada menyebabkan kerugian pada bawahan, organisasi juga dapat mengurangi keterlibatan bawahan dalam perilaku balas dendam yang merusak dengan melatih bawahan untuk memikirkan perspektif supervisor mereka tentang pengawasan yang kasar, misalnya, menghubungkan mereka dengan perilaku supervisor sebagai membantu mereka meningkatkan kinerja mereka daripada menyebabkan mereka dirugikan.

Selain itu, mengingat bahwa perspektif kontrol diri sistem ganda menyarankan pengawasan kasar didorong oleh keinginan yang terlalu kuat untuk dikendalikan, organisasi dapat memberikan pelatihan kepada supervisor tentang cara mengurangi kekuatan keinginan berpengalaman mereka untuk menyakiti bawahan dan menahan diri dari bertindak berdasarkan keinginan tersebut.

Selain itu, dari sudut pandang seleksi, organisasi mungkin disarankan untuk memilih supervisor yang lebih baik dalam mengatur perilaku mereka dan cenderung tidak bertindak sesuai keinginan mereka ketika menghadapi provokasi dari bawahan mereka.

Referensi

  • Aquino K, Thau S (2009) Workplace victimization:aggression from the target’s perspective. Annu RevPsychol 60:717–741
  • Bandura A (1973) Aggression: a social learning analysis.Prentice-Hall, Englewood Cliffs
  • Cropanzano R, Mitchell MS (2005) Social exchangetheory: an interdisciplinary review. J Manag 31(6):874–900
  • Liang LH, Lian H, Brown D, Hanig S, Ferris DL, KeepingLM (2016) Why are abusive supervisors abusive? Adual-system self-control model. Acad Manag J 59:1–22
  • Mawritz MB, Mayer DM, Hoobler JM, Wayne SJ,Marinova SV (2012) A trickle-down model of abusivesupervision. Pers Psychol 65(2):325–357
  • Ryan RM, Deci EL (2000) Self-determination theory andthe facilitation of intrinsic motivation, social development, and well-being. Am Psychol 55(1):68–78
  • Tepper BJ (2000) Consequences of abusive supervision.Acad Manage J 43(2):178–190
  • Tepper BJ (2007) Abusive supervision in work organizations: review, synthesis, and research agenda. J Manag33(3):261–289
  • Thau S, Mitchell MS (2010) Self-gain or self-regulationimpairment? Tests of competing explanations of thesupervisor abuse and employee deviance relationshipthrough perceptions of distributive justice. J ApplPsychol 95(6):1009–1031