Pendahuluan: Masalah dan Akibat Ketidakhadiran

Ketidakhadiran adalah masalah di banyak organisasi. Ini memiliki sejumlah konsekuensi negatif bagi masyarakat pada umumnya, organisasi, kolega, dan karyawan. Selain konsekuensi ekonomi seperti tunjangan sakit, perawatan kesehatan, pembayaran sementara atau uang lembur, kehilangan produktivitas, dll., ada juga sejumlah biaya pribadi.

Ketidakhadiran dalam Organisasi

Bagi orang yang terlibat, ketidakhadiran karena sakit mungkin memiliki konsekuensi besar seperti kualitas hidup yang lebih buruk, kehilangan identitas jika jauh dari pekerjaan untuk waktu yang lama, kurangnya kontak sosial dengan rekan kerja, kekhawatiran tentang kesehatannya sendiri, kehilangan kompetensi profesional, dan mungkin bahkan diberhentikan.

Ada juga konsekuensi bagi rekan-rekan yang tidak hadir, seperti peningkatan beban kerja ketika menggantikan rekan yang tidak hadir.

Banyak konsekuensi negatif berarti bahwa ketidakhadiran menjadi agenda di banyak departemen SDM. Oleh karena itu, pencarian solusi akhir untuk menghilangkan ketidakhadiran telah dimulai di banyak organisasi. Juga di dunia akademis, penelitian untuk menemukan penjelasan tentang ketidakhadiran semakin mendapat perhatian.

Di banyak organisasi, ketidakhadiran dibiarkan tumbuh karena dianggap tabu sebagai privasi. Saat ini absensi dianggap sebagai area fokus yang alami dan terintegrasi di banyak organisasi. Ini adalah perkembangan yang positif karena ketidakhadiran harus dianggap sebagai isu strategis bagi manajemen mana pun. Ketidakhadiran lebih tinggi di sektor publik daripada di sektor swasta.

Ada banyak alasan untuk ketidakhadiran yang relatif tinggi di sektor publik seperti tanggung jawab sosial yang lebih besar, kurang fokus pada keuntungan, jenis pekerjaan lain, dan jenis profesional lainnya. Namun, ada banyak variasi dalam ketidakhadiran di seluruh organisasi yang sebanding dalam sektor yang sama dengan profil pekerjaan dan karyawan yang serupa.

Ini mungkin menunjukkan bahwa ketidakhadiran bukan hanya masalah kesehatan, tetapi juga hasil dari inisiatif lokal untuk mengurangi ketidakhadiran, prosedur manajemen, dan budaya ketidakhadiran. Oleh karena itu, kebijakan dan praktik tempat kerja individu meningkatkan atau menurunkan motivasi untuk datang bekerja.

Konsep Absen

Definisi tradisional ketidakhadiran adalah “kegagalan untuk hadir pada waktu yang tepat dan di tempat yang tepat untuk memenuhi persyaratan kontrak” (Gibson 1966). Kontrak bisa lebih atau kurang formal.

Kemudian dalam literatur definisi di atas dikembangkan menjadi “kurangnya kehadiran fisik individu di lokasi dan waktu tertentu ketika ada harapan sosial baginya untuk berada di sana” (Martocchio dan Harrison 1993). Untuk kedua definisi tersebut berlaku bahwa ketidakhadiran diidentifikasi berdasarkan perilaku yang konkret dan terukur – dengan kata lain, apakah orang tersebut (secara fisik) hadir atau tidak.

Namun saat ini semakin banyak karyawan yang bekerja dari rumah atau di kantor virtual, sehingga kehadiran fisik tidak selalu menentukan. Hari ini, seorang karyawan dengan demikian dianggap tidak hadir jika organisasi mengharapkan dia – dinyatakan dalam kontrak formal atau informal – untuk menangani sejumlah tugas dan/atau fungsi yang kemudian tidak ditangani, terlepas dari posisi fisik karyawan.

Oleh karena itu, definisi yang lebih kontemporer dan relevan adalah: “Ketidakhadiran adalah kegagalan untuk melaporkan pekerjaan sesuai jadwal” (Johns2008). Definisi yang dijelaskan tidak membedakan antara jenis kehadiran atau ketidakhadiran yang berbeda. Karyawan dapat memegang empat peran, mereka dapat hadir di tempat kerja ketika (1) sehat dan (2) sakit dan tidak hadir ketika (3) sakit dan (4) sehat.

Manajer harus memberikan perhatian khusus kepada karyawan yang sakit tetapi di tempat kerja, karyawan yang sehat tetapi tidak bekerja, dan karyawan yang sakit dan tidak bekerja dimana penyebab sakitnya disebabkan oleh masalah yang berhubungan dengan pekerjaan.

Ketika karyawan sakit tetapi masih pergi bekerja, yang disebut presenteeism, memiliki sejumlah konsekuensi . Selain ketidaknyamanan karyawan dan risiko sakit untuk jangka waktu yang lebih lama, karyawan kurang efektif. Ada juga risiko kegagalan dan kecelakaan yang lebih tinggi dan menulari rekan kerja.

Alasan karyawan untuk datang ke tempat kerja meskipun sakit mungkin karena takut kehilangan pekerjaan, kehilangan promosi, atau kehilangan pendapatan yang diperoleh. Mungkin juga karena pertimbangan pelanggan atau klien atau rekan kerja sehingga mereka tidak diberi tugas lagi atau dipanggil untuk bekerja saat seharusnya tidak bertugas.

Mungkin juga hanya untuk menghindari tugas yang menumpuk di meja. Akhirnya, mungkin juga karena budaya ketidakhadiran perusahaan termasuk reaksi manajer dan penanganan ketidakhadiran.

Ketidakhadiran Sukarela dan Tidak Sukarela

Biasanya ada dua jenis ketidakhadiran – ketidakhadiran yang tidak dapat dihindari dan ketidakhadiran yang melibatkan tingkat kesukarelaan atau pilihan tertentu. Dalam literatur kedua jenis ketidakhadiran memiliki sebutan yang berbeda seperti ketidakhadiran sukarela/tipe B/hitam/tidak bersertifikasi yang bertentangan dengan ketidakhadiran paksa/tipeA/putih/bersertifikat (misalnya, Chadwick-Joneset al. 1973; Geurts 1994; Steers and Rhodes 1978; Thomson et al. 2000).

Standar untuk ketidakhadiran yang tidak dapat dihindari dan tidak disengaja tunduk pada interpretasi dan dapat dipengaruhi oleh individu atau oleh konsensus dalam kelompok kerja atau departemen (Chadwick-Joneset al. 1973). Dengan demikian, ketidakhadiran merupakan akibat dari lingkungan dan lingkungan suatu individu serta pilihan yang sebenarnya.

Keputusan seseorang untuk tidak hadir atau hadir dengan demikian dapat dipengaruhi oleh isu-isu yang bertentangan.

Oleh karena itu, beberapa orang tidak hadir bahkan jika sehat dari sudut pandang medis, sedangkan yang lain pergi bekerja meskipun sakit. Ketidakhadiran yang tidak disengaja adalah penyakit yang disahkan atau periode ketidakhadiran yang sah lainnya seperti menghadiri pemakaman, sakit dalam keluarga, dan masalah transportasi karena cuaca.

Ketidakhadiran semacam ini berada di luar kendali langsung orang tersebut. Ketidakhadiran sukarela tidak terkait dengan penyakit dan berada di bawah kendali langsung orang tersebut. Ketidakhadiran sukarela didasarkan pada pilihan individu atau norma individu. Ketidakhadiran semacam ini dapat dihindari dan dapat dipengaruhi oleh berbagai faktor motivasi.

Dalam praktiknya, tentu saja sulit untuk membedakan kedua jenis ketidakhadiran tersebut. Di Denmark tidak ada perkiraan untuk proporsi kedua jenis ketidakhadiran tersebut. Di Belanda telah diperkirakan bahwa hingga 85% dari semua periode penyakit didasarkan pada pilihan aktual atau keputusan yang diambil oleh individu daripada saran dari dokter (Geurts 1994). Bagian dari ketidakhadiran ini adalah penyakit jangka pendek yang sebenarnya secara alami, seperti flu, di mana dokter biasanya tidak berkonsultasi.

Penting untuk membedakan antara ketidakhadiran sukarela dan tidak sukarela dalam hal bagaimana ketidakhadiran diukur dan digunakan dalam analisis yang membentuk dasar inisiatif ketidakhadiran dalam organisasi.

Karena ketidakhadiran sukarela secara eksklusif dipengaruhi oleh berbagai faktor motivasi, ketidakhadiran semacam ini harus menjadi fokus. Ketidakhadiran secara sukarela seringkali merupakan periode waktu yang lebih pendek, sedangkan ketidakhadiran yang tidak disengaja berhubungan dengan penyakit dan seringkali mengakibatkan periode ketidakhadiran yang lebih lama (Chadwick-Jones et al. 1982).

Dalam analisis statistik, jumlah periode ketidakhadiran direkomendasikan sebagai ukuran ketidakhadiran sukarela daripada durasi sebagai hitungan hari. Mungkin juga disarankan untuk menghilangkan periode absen dalam jangka waktu tertentu untuk menghindari ketidakhadiran yang kemungkinan besar dapat dilabeli sebagai tidak disengaja, dalam analisis.

Untuk mengidentifikasi pola, masih merupakan ide yang baik untuk mendaftarkan semua jenis ketidakhadiran termasuk jumlah hari dan periode dan juga hari kerja untuk ketidakhadiran.

Tetapi untuk analisis sebab-akibat, di mana tujuannya adalah untuk menjelaskan ketidakhadiran sukarela melalui sejumlah faktor seperti kesejahteraan, ketegangan, usia, jenis kelamin, dll., periode ketidakhadiran direkomendasikan.

Absen Jangka Pendek dan Jangka Panjang

Penting untuk membedakan antara ketidakhadiran jangka pendek dan jangka panjang karena alasan kedua jenis ketidakhadiran tersebut mungkin berbeda. Ketidakhadiran jangka panjang seringkali merupakan indikator yang lebih baik untuk kesehatan karyawan, sedangkan ketidakhadiran jangka pendek dan sering lebih sering dikaitkan dengan kepuasan kerja dalam arti luas – yaitu, ketidakhadiran sukarela seperti yang disebutkan di atas.

Semua ketidakhadiran jangka pendek tidak demikian. terkait dengan pilihan nyata untuk tidak hadir (misalnya, menghadiri pemakaman), dan pada saat yang sama, ketidakhadiran jangka panjang mungkin juga terkait dengan situasi pekerjaan; mungkin disebabkan oleh ketegangan.

Oleh karena itu selalu penting untuk fokus pada alasan ketidakhadiran jangka pendek dan jangka panjang untuk mengetahui apakah sesuatu dapat diubah di lingkungan kerja. Sangat penting untuk menindaklanjuti ketidakhadiran jangka pendek, jika ada pola dalam ketidakhadiran. karena ini mungkin menunjukkan bahwa alasan ketidakhadiran dapat ditemukan di lingkungan kerja.

Beberapa karyawan sering absen pada hari kerja khusus, Senin atau Jumat atau setelah hari libur. Yang lain mengalami peningkatan ketidakhadiran setelah tugas-tugas tertentu dan yang lain lagi umumnya lebih sering absen. Selalu penting untuk menindaklanjuti ketidakhadiran jangka panjang.

Pasalnya, ada risiko koneksi ke tempat kerja menjadi lebih tidak stabil atau bahkan hilang. Oleh karena itu, penting untuk menghubungi karyawan yang sakit untuk memastikan bahwa dia segera kembali, mungkin dalam kondisi yang berubah.

Penentu Ketidakhadiran

Ketidakhadiran adalah area penelitian multidisiplin. Dengan demikian, telah dilihat sebagai bentuk penyimpangan pekerja (sosiologi), akibat dari trade-off kerja-waktu luang (ekonomi), reaksi terhadap penyakit (kedokteran), pelanggaran kontrak (hukum) , dan masih banyak lagi (Johns 2008). Sebagai konsekuensi dari multi-disiplin dalam penelitian, faktor penentu ketidakhadiran yang jelas terkait dengan banyak bidang yang berbeda, seperti karakteristik pribadi karyawan dan manajer, faktor yang terkait dengan situasi pekerjaan, perilaku manajer, dan budaya ketidakhadiran.

Sebagian besar penelitian sebelumnya tentang ketidakhadiran muncul dalam pendekatan individual. Pendekatan ini bergantung pada asumsi bahwa motivasi untuk absen dari pekerjaan ditentukan oleh karakteristik pribadi atau tanggapan individu terhadap situasi pekerjaan. Salah satu kontribusi yang paling diakui untuk literatur ketidakhadiran adalah “Model Proses Kehadiran Karyawan” (Steers dan Rhodes 1978).

Model ini menggambarkan bagaimana karakteristik pribadi, misalnya, jenis kelamin dan usia, secara langsung mempengaruhi kemampuan untuk menghadiri pekerjaan dan secara tidak langsung mempengaruhi motivasi kehadiran, yang terakhir memiliki dampak utama pada kehadiran.

Karakteristik pribadi mempengaruhi nilai dan harapan individu sehubungan dengan pekerjaannya, dan ini lagi mempengaruhi kepuasan kerja. Kepuasan kerja secara langsung mempengaruhi motivasi kehadiran. Tekanan untuk hadir, seperti norma kelompok kerja dan etos kerja, secara langsung mempengaruhi motivasi kehadiran.

Motivasi kehadiran selanjutnya merupakan hasil evaluasi individu terhadap situasi kerja. Dengan demikian, situasi pekerjaan, seperti gaya manajemen dan hubungan rekan kerja, mempengaruhi kepuasan kerja, dan kepuasan kerja mempengaruhi motivasi kehadiran. Model ini dinamai “proses” karena sifatnya yang siklus, di mana perilaku kehadiran memiliki efek terbalik pada situasi kerja, tekanan untuk hadir, dan akhirnya motivasi kehadiran.

Karakteristik Pribadi

Karakteristik pribadi karyawan seperti jenis kelamin dan usia telah terbukti sangat penting untuk ketidakhadiran tetapi juga karakteristik pribadi manajer mereka mempengaruhi ketidakhadiran – secara langsung maupun dalam interaksi dengan karakteristik pribadi karyawan.

Penelitian menunjukkan bahwa karakteristik pribadi manajer berinteraksi dengan mereka karakteristik pribadi karyawan sedemikian rupa sehingga semakin besar perbedaan antara manajer dan karyawan sebagai karakteristik pribadi, semakin sedikit karyawan tertarik pada organisasi (Perry et al. 1999).

Asumsi di balik ini adalah bahwa individu yang sama secara demografis juga berbagi nilai dan pendapat. Individu yang serupa dalam organisasi lebih cenderung memiliki sikap yang sama terhadap ketidakhadiran, dan mereka akan mengembangkan perilaku ketidakhadiran yang sama (Rentsch dan Steel 2003).

Interaksi antara jenis kelamin manajer dan orang-orang dari karyawan telah dikonfirmasi secara empiris (Løkke 2008).

Pentingnya Manajemen untuk Budaya Absen

Budaya ketidakhadiran adalah konstruksi kunci yang didefinisikan sebagai “kumpulan pemahaman bersama tentang legitimasi ketidakhadiran dalam organisasi tertentu dan “kebiasaan dan praktik” perilaku ketidakhadiran karyawan yang mapan dan kontrolnya (misalnya, gaya pengawasan yang dominan dan keyakinan pekerja tentang perilaku kehadiran rekan kerja) ” (Johnsand Nicholson 1982, hlm. 136).

Selanjutnya, Chadwick-Jones et al. (1982, hlm. 7) menyatakan bahwa “Sifat budaya ini diketahui oleh karyawan, meskipun sebagian dan tidak sempurna, tetapi sejauh mana ketidakhadiran diatur oleh norma. Dengan demikian, norma adalah apa yang mereka kenali secara kolektif (biasanya dengan kolusi manajemen) sebagai cocok dan sesuai untuk orang-orang dalam pekerjaan mereka, unit mereka, organisasi mereka, mengingat kondisi tertentu, baik fisik maupun sosial, tugas, gaji, status, dan disiplin.”.

Definisi di atas menjelaskan peran manajer dalam mengurangi ketidakhadiran karyawan. mempengaruhi budaya dalam tiga cara. Pertama dan terpenting budaya absen dipengaruhi oleh perilaku ketidakhadiran manajer itu sendiri karena manajer adalah panutan bagi karyawan.

Para karyawan mengamati perilaku ketidakhadiran manajer mereka dan dengan demikian mempelajari apa yang sah, dan kemudian mereka menyesuaikan perilaku mereka sendiri menurut norma ini. Investigasi di sektor swasta maupun di sektor publik menunjukkan kohesi yang jelas antara manajer yang memiliki ketidakhadiran yang substansial dan karyawan mereka yang memiliki ketidakhadiran yang substansial (Kristensen et al. 2006; Løkke 2008).

Sampai batas tertentu, manajer dapat mengontrol ketidakhadiran di antara karyawan mereka dengan menjadi contoh yang baik. Cara manajer berbicara tentang norma ketidakhadiran dan konsekuensi ketidakhadiran bagi organisasi juga mempengaruhi budaya ketidakhadiran.

Tambahkan ke konsekuensi disiplin dari ketidakhadiran yang digunakan manajer, seperti panggilan untuk rapat status sakit, peringatan tertulis, bonus yang lebih sedikit, tugas kerja yang lebih sedikit menantang, dan peluang pengembangan yang lebih sedikit. Akhirnya, budaya ketidakhadiran dipengaruhi oleh gaya kepemimpinan umum manajer.

Hasil menunjukkan hubungan antara ketidakhadiran jangka panjang bagi perempuan dan kualitas manajemen yang buruk diukur dengan sejauh mana atasan langsung memastikan bahwa anggota staf individu memiliki peluang pengembangan yang baik, memberikan prioritas tinggi pada kepuasan kerja, adalah perencana kerja yang baik, dan pandai memecahkan konflik ( Lund et al. 2005).

Selanjutnya, tampaknya ketidakhadiran berkurang jika manajer melakukan gaya kepemimpinan transformasional (Westerlund et al. 2010; Zhu et al. 2005). Gaya manajemen transformasional dicirikan oleh empat i – motivasi yang menginspirasi, pertimbangan individual, stimulasi intelektual, dan pengaruh ideal (Avolio et al.1991); sehingga ada pertimbangan individu untuk kebutuhan dan keterampilan kerja karyawan.

Manajer transformasional juga bertindak sebagai panutan dan merupakan contoh yang baik dan terus-menerus mengungkapkan nilai-nilai yang menjadi dasar gaya manajemennya.

Kesimpulan

Semua organisasi harus bekerja untuk tingkat ketidakhadiran yang alami dan sehat bagi karyawan dan manajer. Tujuannya bukan untuk menghilangkan semua ketidakhadiran karena ini berarti bahwa karyawan kadang-kadang datang bekerja meskipun mereka sakit, karena flu, demam, dan sejenisnya akan selalu ada.

Ini disebut presenteeism tidak sehat bagi organisasi karena menghasilkan efisiensi yang lebih rendah, lebih banyak kecelakaan, risiko menulari rekan kerja, dan risiko absen untuk waktu yang lebih lama.

Alasan dan konsekuensi dari absensi merupakan bidang penelitian yang berkembang. Selain mempertimbangkan tingkat tertentu dari absensi yang sehat, organisasi tidak boleh memiliki alasan untuk tidak menangani absensi sakit, dipahami sebagai ketidakhadiran yang disebabkan oleh kondisi kerja dan yang dapat dipengaruhi oleh berbagai inisiatif.

Penelitian menunjukkan bahwa alasan ketidakhadiran dapat ditemukan di lingkungan kerja, termasuk manajemen, karakteristik pekerjaan, dan budaya ketidakhadiran yang berlaku.

Juga sejumlah faktor penentu keuangan yang penting seperti upah, jumlah jam kerja, tunjangan cuti sakit, fluktuasi keuangan dalam masyarakat, dll. Akhirnya, karakter pribadi, watak, dan tentu saja kesehatan memainkan peran penting.

Referensi

  • Avolio BJ, Waldman DA, Yammarino FJ (1991) Leadingin the 1990s: the four I’s of transformational leadership.J Ind Train 15(4):9–16
  • Chadwick-Jones JK, Brown CA, Nicholson N (1973)A-type and b-type absence: empirical trends forwomen employees. Occup Psychol 47:75–80
  • Chadwick-Jones JK, Nicholson N, Brown C (1982) Socialpsychology of absenteeism. Praeger Publishers, NewYork
  • Geurts SAE (1994) Absenteeism from a social psychological perspective. Druk Quickprint, Nijmegen
  • Gibson OR (1966) Toward a conceptualization of absencebehavior of personnel in organizations. Adm SciQ 11(1):107–133
  • Johns G (2008) Absenteeism and presenteeism: not a workor not working well. In: Barling J, Cooper CL (eds) TheSAGE handbook of organizational behavior,vol 1, Micro Approaches. Sage, London, pp 160–177
  • Johns G, Nicholson N (1982) The meanings of absence:new strategies for theory and research. In: Staw BM,Cummings LL (eds) Research in organizational behavior: an annual series of analytical essays and criticalreviews, vol 4. JAI Press, London, pp 127–172
  • Kristensen K, Juhl HJ, Eskildsen JK, Frederiksen N,Møller-Bisgaard C (2006) Determinants of absenteeism in a large Danish bank. Int J Hum Resour Manag17(9):1645–1658
  • Lund T, Labriola M, Christensen KB, Bültmann U,Villadsen E, Burr H (2005) Psychosocial work environment exposures as risk factors for long-term sickness absence among Danish employees: results fromDWECS/DREAM. J Occup Environ Med47:1141–1148
  • Løkke A-K (2008) Determinants of absenteeism in a publicorganization: a unit-level analysis of work absence in alarge Danish municipality. Int J Hum Resour Manag19(7):1330–1348
  • Martocchio JJ, Harrison DA (1993) To be there or not to bethere? Questions, theories, and methods in absenteeismresearch. Res Pers Hum Resour Manag 11(1):259–328
  • Perry EL, Kulik CT, Zhou J (1999) A closer look at the effects of subordinate-supervisor age differences.J Organ Behav 20(3):341–357
  • Rentsch JR, Steel RP (2003) What does unit-level absencemeans? issues for future unit-level absence research.Hum Resour Manag Rev 13:185–202
  • Steers RM, Rhodes SR (1978) Major influences onemployee attendance: a process model. J Appl Psychol63(4):391–407
  • Thomson L, Griffiths A, Davison S (2000) Employeeabsence, age and tenure: a study of nonlinear effectsand trivariate models. Work Stress 14(1):16–34
  • Westerlund H, Nyberg A, Bernin P, Hyde M,Oxenstierna G, J^appinen P, Theorell T et al (2010)Managerial leadership is associated with employeestress, health, and sickness absence independently ofthe demand-control-support model. Work 37:71–79
  • Zhu W, Chew IKH, Spangler WD (2005) CEO transformational leadership and organizational outcomes: themediating role of human capital-enhancing humanresource management. Leadersh Q 16:39–52